كافة الأعمال والإجراءات التى تواجه عميلنا العزيز فى كافة المجالات وهى كثيرة جدا ومنها مايأتى : -

>

 

 

تم الاتفاق والتعاون بين مكتبنا وأحد بيوت الخبرة  المتخصصة فى مجال إعادة هيكلة الشركات والمصانع التى تواجه صعوبات ومعوقات فى بيئة العمل قد تؤدى الى انهيار الشركة  وتزيد من مديونيانتها وعم استطاعتها الوفاء بالتزاماتها وتحقيق اهدافها التى تم تأسيس الشركة من اجلها  ،

 

لذلك

 

 يسعدنا ويشرفنا التعاون مع شركة  ( سمارت فيجين للدراسات والهيكلة الادارية )  لصاحبها ومديرها  المهندس / ديمترى شنودة 

 

 

 

نبذة عن عمليات إعادة الهيكلة

 

 

 

 

المؤسسات والشركات تتعرض خلال رحلتها العمرية لأمراض شأنها شأن الأفراد , وهذه الأمراض إذا لم يتم تشخيصها بصورة سليمة وتحديد العلاج المناسب فإنها قد تتسبب في انهيار هذه المؤسسات .

 

 

 

ولان هذه المؤسسات والشركات تقوم على هياكل تنظم كافة أعمالها الفنية والتكنولوجية والمالية والإدارية وغيرها , وتعتمد على موارد بشرية وإدارية ومالية وبيئية وأفراد , لذلك عندما تواجه هذه المؤسسات مشكلات ضخمة يتحتم عليها مراجعة هذه الهياكل وإعادة تخطيطها بصورة تمكنها من إدارة أكثر فاعلية لهذه الموارد الرئيسة .

 

 

 

وفى ظل المناخ التنافسي ومحدودية الأسواق التي تسمح لعدد محدود من المؤسسات بالبقاء يصبح التنافس هو العنصر الأعلى وخاصة مع تزايد الضغوط بسبب تحرير التجارة العالمية مما يجعل عنصري التكلفة والجودة هما محور البقاء , والوصول إلى التنافس في هذه العناصر هو الدور الحقيقي الذي تقوم به الإدارة .

 

 

 

عندما تتأسس المؤسسة في مناخ اقتصادي مناسب تصبح ربحية المؤسسة معتمدة على الاستخدام الأمثل للموارد ووجود رؤية إستراتيجية للمستقبل وهو ما توفره المعارف الإدارية .

 

 

 

وقد تواجه المؤسسات صعوبات من وقت لأخر عندما يختل التوازن بين التكاليف والوارد مما يؤدى لخسائر مالية .

 

 

 

في هذه الحالة لا بد من اتخاذ إجراءات تصحيحية لتقليل الخسائر واستعادة التوجه للأرباح , وتعتبر هذه المشكلة من أكثر المشاكل حدوثا في الدول النامية لارتفاع التكاليف وزيادة الفاقد في الموارد مما يعزز احتياج المؤسسات في هذه الدول لتوظيف مفاهيم وأدوات الإدارة المناسبة .

 

 

 

 

 

إعادة التأهيل

 

 

 

 

 

 هناك أسباب كثيرة للأداء المنخفض للمؤسسات الصناعية فى الدول النامية منها :

 

  • - الافتراضات التي بنيت عليها دراسات الجودة أصبحت غير ملائمة .

  • - التغير في الأسعار .

  • - عدم القدرة على رد الفعل أو التأخر في رد الفعل حيال متغيرات السوق .

  • - قيود تكنولوجية .

  • - صيانة سيئة للمنشأة الإنتاجية .

  • - ارتفاع تكاليف التشغيل .

  • - تغير المناخ الاقتصادي .

  • - تغير التعريفات الجمركية .

  • - قصور البنية التحتية .

  • - أزمات اقتصادية محلية وعالمية .

  • - نقص الموارد البشرية المناسبة .

  • - تغير في الميزات التنافسية .

  • - قلة رأس المال المستثمر .

  • - قصور في الإدارة ( المالية - التشغيل - التنظيمية - التسويق - ----   الخ ) .

 

بعض هذه الأسباب خارجة عن إرادة المؤسسة ولا تتغير في وقت قصير والأخر داخلية ويمكن تغييرها .

 

 

 

  المؤسسات التي تحقق خسائر يمكن اعتبارها مريضة وتحتاج تدخل لإعادة تأهيلها  

 

   و يشمل إعادة التأهيل :

 

  • تقدير حالة المؤسسة التكنولوجية والتشغيلية والمالية .

  • مراجعة ملائمة المنتج للأسواق .

  • تحديد الميزة التنافسية .

 

وهذه الدراسة التشخيصية يمكن أن تقود لوضع خطة إستراتيجية لتحسين الأداء في المستقبل .

 

 

 

إعادة الهيكلة

 

 

 

هي محاولة عريضة لإعادة توجيه الأداء التشغيلي لعدد كبير من المؤسسات في قطاع رئيس أو فرعى تخضع لنظام اقتصادي مشترك , وذلك في فترة زمنية محددة وخاصة في الظروف التي تحدث فيها متغيرات شديدة في بعض الاتجاهات مثل : -

 

  - التغير في قواعد الاستيراد والتصدير .

 

  - تغير التعريفة الجمركية .

 

  - تغير الميزة التنافسية لقطاع محدد .

 

 

 

إعادة هيكلة مؤسسة  :

 

   1-  إعادة الهيكلة المالية وتشمل ( الحصول على ميزانية واقعية - تحديد الدين -

 

        إعادة هيكلة الدين ) .

 

   2-  إعادة هيكلة الإنتاج والتشغيل ( تحليل الأداء التشغيلي - إعادة تنظيم الإنتاج

 

        على أساس السوق- تحسين أداء الإدارة والتنظيم ) .

 

   3 - إعادة هيكلة للأصول ( أي عمليات أو منشآت يمكن وقفها و أي عمليات أو

 

         منشآت يمكن إضافتها ) .

 

 

 

 تشخيص و تقيم قدرات وظروف مؤسسة : ( استنادا على بيانات سابقة )

 

  - تقييم الإنتاج - العمليات  - التكنولوجيا .

 

  - تقييم المنتجات ( ملائمتها - جودتها - -- الخ ) .

 

  - تقييم إدارة التشغيل ( دراسة العمل ) من خلال المشكلات

 

  - تقييم النظام المالي و التكاليف ( يمكن الاستعانة باستشاريين ) .

 

  - تقييم الهيكل التنظيمي وقدرات أفراد الإدارة .

 

  - تقييم القدرات الإدارية ( نظم المعلومات ) .

 

  - تقييم السوق والبيع والتسويق .

 

  - تقييم القدرة التنافسية والمنافسين .

 

  - تقييم الصيانة - الطاقة - البيئة -  -- الخ

 

  - تقييم الأصول بما فيها الاسم التجاري .

 

 

 

معظم هذة التقيمات التى تتم تتم عن طريق مهندس متخصص و اخر خبير مثمن قانونى و من هذا المنطلق يتم اعادة الهيكلة المالية مع الشركات و المؤسسات المالية المعتمدة ، و يتم فى الاعتبار ما سيتم ذكرة فى البند التالى

 

 

 

 

 

 

 

تطوير إستراتيجية الهيكلة :

 

  - حدد الأسواق - المنتجات - الكميات .

 

  - تحسين الهيكل التنظيمي .

 

  - تحسين نظم الإدارة .

 

  - تطوير نظم محاسبة تكاليف .

 

  - إدخال تحسينات تكنولوجية .

 

  - قياسات لخفض التكلفة وتحسين الإنتاجية .

 

  - تطوير الموارد البشرية .

 

  - اقتراح تحسين المنتج أو تنويعه .

 

  - تصميم نظم لتحفيز الأفراد .

 

  - تطوير نظم التدريب .

 

  - إعداد خطة أعمال لخمس سنوات .

 

 

 

 يجب إعداد خطة منفصلة في زمن محدد وتحديد معايير لقياس ومتابعة الأداء في كل القطاعات .

 

 

 

الصناعة و المجال الصناعى

 

 

 

  يشهد المجال الصناعي تنافساً حاداً وسباقاً هائلاً بين المنشآت الصناعية سواءً على المستوى المحلى أو على المستوى العالمي سعياً وراء السيطرة على الأسواق واجتذاب عملاء جدد بل وتوجهت بعض الشركات العالمية للاندماج سعياً وراء التوسع والتطور .

 

 

 

 في ظل هذا المناخ أصبح لزاماً على مديرو المنشآت الصناعية تحديد الإستراتيجية المناسبة لإدارة أعمالهم وتشمل هذه الإستراتيجية وضع أهداف محددة واختيار العناصر التي يمكن للمنشأة أن تنافس وتتميز من خلالها وتحديد السياسات والوسائل الضرورية لدعم هذه العناصر في حدود الموارد المتاحة للمنشأة .

 

 

 

من منطلق ثقافة القيمة المضافة تسعى المؤسسات لتطوير أدائها من خلال :

 

  1- دعم وتطوير القدرات الإنتاجية و تطوير منتجات جديدة .

 

  2- التوسع في الأسواق القائمة  عن طريق زيادة جاذبية المنتج أو من خلال حملات

 

      دعاية ناجحة .

 

  3 - إنشاء أسواق جديدة  والبحث عن فئات جديدة من العملاء .

 

 

 

ويعتبر مفتاح النجاح في تحقيق أهداف المؤسسة هو مدى ما تحققه من قدرة تنافسية

 

 تجذب العملاء وتحقق متطلباتهم .

 

 

 

خطوات و اجراءات  إعادة الهيكلة

 

عند البدء في دراسة وتحليل  نشاط معين وصولا لنتائج إيجابية تساعد على التطوير يجب رسم صورة واضحة للحالة تشمل:

 

·       تحديد الثوابت الخاصة بهذا النشاط وهى تشمل كافة الموارد والالتزامات والأهداف والسياسات الخاصة به .

 

·        تحديد كل الأنظمة أو الجهات المتعلقة بهذا النشاط أو المشاركة له  .

 

·       تحديد الثوابت الخاصة بهذه الأنظمة المرتبطة بالحالة كل على حدة وكذلك علاقة هذه الجهات بعضها ببعض .

 

·        عرض واضح للشروط والوسائل والبيئات المحيطة المؤثرة في النشاط .

 

·       يجب رسم صورة واضحة للحالة تتضمن العناصر السابقة .

 

·       من خلال مناقشة وتحليل عناصر الحالة والأنظمة المرتبطة بها يمكن اكتشاف رؤية جديدة تساعد في الوصول إلى نتائج إيجابية .

 

·       يجب أن تكون مساحة المناقشة متناسبة مع حجم كل عنصر أو نظام .

 

 

 

خطوات دراسة النشاط  :

 

  بعد رسم صورة واضحة للحالة والجهات المتعلقة بها يتم تحديد قائمة مراجعة للعناصر التي تمثل نموذجا قابلا للتنفيذ كذلك العناصر المنطقية التي تجعله نموذجا مرغوبا .

 

 

 

لإعادة هيكلة إدارات الشركة وتحديد مهامها ووضع خطة عمل لذلك يجب اتباع الخطوات التالية

 

  • دراسة الوضع القائم كما هو عليه بنقاط الضعف والتداخل في المهام 

  • وضع المهام الرئيسية المطلوبة من كل قسم وبالتالي من الادارة

  • وضع الهيكل الاداري للادارة ووظائفها المحددة وتحديد الشاغر منها .  

  • وضع التوصيف الوظيفي لوظائف الادارة كاملة وموضحا فيه مهام الوظيفة بدقة و وفق           المطلوب من الوظيفة وليس بناء على مهارات الموظفين الحاليين الشاغلين لهذه الوظائف.

 

  • تحديد امكانات الموظفين الحاليين ومقارنتها بالمطلوب توافره لكل وظيفة ووضع كل موظف في المكان المناسب له ان وجد مالم نقله او الاستغناء عنه.

  • تحديد النماذج المستخدمة في كل وظيفة للقيام بمهامها المحددة في التوصيف الوظيفي

  • وضع السياسات والاجراءات التفصيلية المنظمة لعمل وظائف الادارة والمحددة لحدود وصلاحيات كل وظيفة (او تحديث الموجود ان كانت موجودة)

  • وضع ورسم الدورة المستندية للنماذج وتدفق العمل الخاص بكل جزئية في وظائف الادارة المعنية فقط دون الخوض في تفاصيل الدورة المستندية في الادارات المرتبطة بالوظيفة من الادارات الاخرى ويكتفى بالاشارة الى دور الادارات الاخرى باختصار لكي لا يحصل تكرار في رسم الدورة المستندية.

  • تحديد مخرجات الوظيفة (تقارير- انتاجية) والاشخاص المستفيدين من تلك التقارير او الخطوة القادمة التي تلي مخرجات هذه الوظيفة مثلما يتم في خطوط الانتاج او الوظائف المتسلسلة التي يبدا عمل المستوى الوظيفي التالي بانتهاء المستوى الوظيفي السابق من انجاز عمله وتقديم مخرجات عمله (تقارير – انتاجية.( 

  • تعميم كل ما سبق على الاشخاص المعنيين والاطراف ذات العلاقة بها من ادارات الشركة الاخرى

  • تدريب افراد الادارة على كل ما سبق وعلى استخدام النماذج ودورتها المستندية وتعريفهم بمهام وظائفهم بدقة وموقع كل شخص في الهيكل الاداري والشخص المسئول عنه والاشخاص المسئول عنهم

  • وضع خطة عمل فرعية خاصة بكل موظف محدد فيها مهامه الرئيسية التي يجب ان لا تتجاوز عموما 10 مهام رئيسية ومحدد أيضا مقاييس كمية لانجاز تلك المهام (يجب ان تكون كل المهام محددة وواضحة وقابلة للقياس غير خاضعة للتقدير الشخصي الا في أضيق الحدود مثل تقييم السلوكيات الاخرى المرتبطة بالشخصية وليست بالانجاز) والتي بناء عليها سيتم تقييمه .

 

 

 

ملخص ما سبق :

 

  • هيكل تنظيمي عام للشركة , (مفصل للادارات) .

  • وصف وظيفي .

  • مهام الادارة (القسم) الوظيفة.

  • السياسات والاجراءات.

  • نماذج العمل القياسية وفق السياسات والاجراءات .

  • الدورة المستندية .

  • التقارير والمخرجات.

  • التقييم.

 

 

 

 

 

 

 

 





وسط البلد - القاهرة - عمارة ناسيتا .


للإستشارة القانونية   اضغط على الرابط التالى                     للإستشارة القانونية   اضغط على الرابط التالى  

اتصل بنا